Возможности организационного сетевого анализа

Введение

Интерес к исследованию бизнес-сетей в России в последнее время резко возрастает. Это продиктовано интересами государственной политики, перераспределением контроля на региональный уровень, налаживанием горизонтальных связей предприятий в региональной бизнес-среде. Сети позволяют операционализировать научные концепты социального и человеческого капиталов, а так же совместно рассматривать социальные и экономические связи и их взаимное влияние на развитие организаций. Социально экономические взаимодействия в России традиционно основываются на личном доверии, поэтому доля непредсказуемых взаимодействий крайне велика и отличается от традиционных образцов, характерных для стран с развитой рыночной экономикой. Сетевой подход возможно применять при изучении как внутрифирменных взаимодействий, так и внешних взаимодействий организации.

Кризис корпоративных структур и необходимость социологических исследований внутри корпораций

Корпоративная культура во всем мире переживает кризис – этой проблеме посвящены работы экономистов и социологов. В последние несколько лет появляются научные работы с характерными заголовками: «Организационное поведение: новая реальность для революции на рабочем месте» (Organizational behavior: Emerging Realities for the Workplace Revolution), «Сети внутри и вокруг организаций» (Networks in and around organizations.), «Ассоциации и структуры в экономических организациях: рынок, сеть и иерархия» (Conventions and Structures in Economic Organization. Markets, Networks and Hierarchies) и т.п.. Направление этих (и многих других) работ и исследований сводится к тому, что иерархия перестает быть доминирующим принципом организации экономических структур, да и сами структуры перестают существовать в привычном виде, описанном в бизнес-учебниках. Современный футуролог Ф.Фукуяма пишет в работе «Великий разрыв»: «Власть больших, негибких бюрократических образований, которые стремились посредством правил, предписаний и принуждения контролировать все и вся в пределах своей сферы влияния, была подорвана переходом к экономике, основанной на знании; это способствует росту самостоятельности индивида, обретаемой благодаря доступу к информации». Основная причина, подрывающая власть корпораций заключается в том, что не успевают перестроиться, переструктурироваться в новом децентрализованном информационном пространстве, где доступ к информации происходит независимо от желания топ менеджмента или собственников крупных корпоративных струткур: «Централизованные авторитарные корпорации терпят неудачи по тем же причинам, что и централизованные и авторитарные государства, — они не справляются с информационными потребностями стремительно усложняющегося мира, в котором живут. Не случайно, что иерархичность начала давать сбои именно в тот момент, когда общества по всему миру совершали переход от индустриальных способов производства к высокотехнологичным и информационным.» (Ф.Фукуяма) Российские корпорации представляют собой некоторое образование, отличное от представленных в других странах мира. Вот как характеризует Н.П.Гибало современные российские корпорации: «Сегодня в России существует собственная модель корпоративного управления, основными чертами которой можно считать: 1) слабое развитие корпоративной демократии и доминирование крупных собственников. Попытка распылить акции крупных корпораций между представителями трудовых коллективов, менеджмента и инвесторами практически завершилась провалом…. 2) Сращивание банковского капитала и промышленности, формирование олихгархии… В результате основные отрасли были разбиты на сферы влияния между отдельными группировками, которые ведут между собой ожесточенную борьбу за передел собственности и за захват влияния на высшие эшелоны политической власти. 3) Сохранение значительных позиций государства. Практически во всех ведущих российских компаниях есть пакет акцй, принадлежащий государству. 4) укрепление позиций директорского корпуса. 5) Нехватка инвестиционных ресурсов» (Гибало Н.П. «Корпоративная модель собственности как институт»). Корпорации воплощают структурные принципы организации, жесткого «вписывания» профессионалов в должностные «клетки», и их функции. В какой-то момент накопились противоречия между формальными фреймами, определяющими деятельность корпораций и содержательной деятельностью, и стали мешать развитию корпораций, их адаптации к изменяющимся внешним условиям. Корпоративные правила стали обходить явно или неявно – и внешние агенты, и сами сотрудники. Одним из явных, принципиальных способов обхода корпоративных правил является установление неформальных, дружеских связей.. Поэтому неформальные, так называемые «сетевые» взаимодействия между профессионалами, которые происходят в обход корпоративных правил, и корпораций вообще, позиционируются в научной и профессиональной литературе как антипод корпораций. Если М. Кастельс позиционирует новые принципы организации сообщества между двумя полюсами «Сеть и Я», то новую профессиональную стратификацию можно было бы по аналогии озаглавить: «Корпорация и Я», или «Служение корпорации (организации – речь может идти и о властных структурах) и профессиональное самовыражение». С одной стороны, у части специалистов происходит отторжение корпоративных правил, которые с своем абстрагировании от «неформальной человечности» (необходимой для творческого и профессионального самовыражения) достигли предела. Фактически, на данный момент корпоративные правила представляют собой некий фасад, который все видят, но в которые после 3-5 лет работы в корпорации уже мало кто верит. Они служат скорее неким фильтром, или инструментом, посредством которого топ-менеджмент общается с подчиненными. Ни те, ни другие не следуют этим правилам в действительности: первые «подают пример», вторые делают вид, что им следуют. Подспудный протест, который накапливался в течение всего периода «расцвета корпораций», наконец стал явным и приобрел совершенно четкие очертания, одинаковые для всех мировых корпораций, независимо от страны деятельности.

Таблица 1 - Основные проблемы, мешающие работе предприятия (% опрошенных)

	Проблемы	%
1	Политика реструктуризации предприятия	65
2	Плохое, изношенное оборудование	31.6
3	Чрезмерно большие зарплаты руководящего звена	30
4	Семейственность при устройстве на работу и оплате труда	26
5	Неуважительное отношение к работникам со стороны начальства	18.7
6	Бюрократизм в управлении, чрезмерный бумагооборот	14.3
7	Воровство	11
8	Чрезмерная зависимость от «Московского офиса» корпорации	10.9

Оценка эффективности структуры организаций Влияние эффективности структуры на продвижение инноваций

Одна из животрепещущих практических задач в корпоративных исследованиях, изучении внутрикорпоративных и межфирменных взаимодействий: как показать эффективность той или иной организационной структуры, как ее измерить и сравнить с другими организационными структурами? Эта проблема на самом деле распадается на две методологические задачи: разработке специального количественного коэффициента, который бы позволил оценить эффективность структуры и далее формулирования специальных требований к проектированию анкеты (включению обязательных сетевых вопросов, их порядку), а так же их обработке. Специфика рассмотренного ниже исследования в том, что коэффициент эффективности был рассчитан по данным общероссийского опроса менеджеров среднего и высшего звена среди всех отраслей и предприятий разного размера, разного экономического положения. Кроме того, было рассмотрено его влияние на другие пременные, в частности, на такой важный показатель для бизнес-структур, как продвижение инноваций на предприятии. В литературе по социальным сетям (S.Wasserman, R.Burt, Г.Градосельская и т.д.) можно выделить два принципиально разных типа сетей, каждый из которых предьявляет особые методологические требования к сбору данных и построению модели. Один тип сетей – когда в центре сети располагается исследуемый актор или акторы, а вокруг него располагают другие акторы и отмечают разные виды взаимодействия - называют эгочентричными. Другой тип стетей – когда в общую структуру включают несколько акторов и исследовательский интерес сосредотачивается на их общем взаимодействии, местоположении каждого актора по отношению к остальной структуре и т.п. – называют полными. В идеале, коэффициент эффективности структуры хотелось бы рассчитать и на макроуровне – для полной сети, и на микроуровне – уровне повседневных рабочих взаимодействий управленцев. Тогда помимо сетевых методов можно применить к анализу организационных сетей и другие виды анализа: регрессионный, дисперсионный, корреляционный. В данном исследовании мы покажем, как расчет коэффициента эффективности возможно осуществить технически и для полной структуры и для индивидуальной сети. Методологическая особенность представленного ниже исследования в том, что по данным, полученным в обычном анкетном опросе (где заполнено более 2000 анкет) будет построена полная сеть. Для того, чтобы построить общую структуру по анкетным данным, необходимо соблюдать несколько правил – и при составлении анкеты, и при обработке результатов. Далее будет показан расчет коэффициента эффективности структуры и показано влияние эффективности структуры на продвижение инноваций на предприятии. Предложенный коэффициент эффективности хорошо зарекомендовал себя и в общероссийском опросе, и при проведении внутрикорпоративных исследований. Во всех случаях, по свидетельству заказчика, погруженного в проблему, он вполне адекватно отражает ситуацию на предприятии или в проблемной области. В принципе, методологию использования коэффициента эффективности можно считать довольно четко отработанной и апробированной не менее чем на 3-х разнотипных кейс-стади.

Методологические особенности построения сетевой струкутры по данным общероссийского опроса. Коэффициент эффективности организационной структуры. В качестве примера покажем результаты общероссийского опроса менеджеров в рамках оценки эффективности Президентской Программы подготовки управленческих кадров . Опрос был проведен в 2001 г. во всех регионах России. Опрошено 2268 менеджеров предприятий разного типа. Начиная с 1997 года эта Программа является одним из действенных инструментов государственной политики в области повышения качества управления предприятиями народного хозяйства Российской Федерации. Один год менеджеры с российских предприятий проходят подготовку в ведущих российских экономических вузах. После этого, часть специалистов с хорошим иностранным языком могут пройти стажировку за гарницей в зарубежных обучающих центрах. На всех этапах обучения обязательным условием участия в Программе является подготовка специалистом проектного задания, направленного на внедрение неких инноваций на предприятии (как в управлении, так и на производстве). Выполнение и внедрение этого проектного задания на предприятии специалиста считается показателем успшности деятельности Президентской Программы. Однако далеко не всегда проведение инноваций проходит гладко. Чтобы фиксировать возможные проблемы, проводится ежегодный анкетный опрос примерно 60-70% выпускников Программы, где их спрашивают об их успехах и текущих проблемах на постпрограммном этапе.

Результаты предыдущих исследований показали, что основные проблемы, которые выпускники Программы называли в качестве препятствия реализации их знаний на «родных» предприятиях, носили социальный характер. Это было и неприятие их идей руководством, подозрительное отношение со стороны коллег и коллектива, неприятие внедряемых инноваций подчиненными и т.п. Поэтому мы пришли к выводу, что необходимо сконцентрировать внимание на исследовании внутрифирменных и внешних взаимодействий. Главная идея исследования была в том, что возможна более или менее организация экономической структуры, и эффективность структуры напрямую влияет на экономические показатели, продвижение инноваций, способность к адекватному реагированию на внешние требования рынка.

Наиболее адекватной методологией для изучения структур является особенно популярный в последнее время сетевой анализ. Для анализа сетей разработано довольно много показателей – эффективности, центральности и т.п. Краткое описание этих индикаторов приведено в Приложении 1. Сетевой метод не исключает использования других видов анализа, весьма успешно сочетается с регрессионным, факторным, кластерным видами анализа данных Специфика (и уникальность) данного исследования была в том, что данные обычного анкетного опроса необходмо было превратить сначала матрицу взаимодействия между подразделениями, а затем по ним построить структурную схему типичных взаимодействий на российских предприятиях. То есть линейно организованный массив индивидуальных данных преобразовать в симметричную матрицу агрегированных данных. Чтобы это стало возможным, анкета должна соответствовать специфическим требованиям, которые будут показаны ниже. Следующая методологическая проблема этого исследования состояла в том, что был необходим количественный индикатор эффективности взаимодействия и для коллективного актора, и для индивидуального актора – т.е. специалиста. Основная идея состояла в том, что предписанные должностными инструкциями не всегда являются эффективными и наоборот. Совпадение или рассогласование интенсивных и эффективных связей говорит об общей эффективности структуры. Чем выше доля совпадений, тем более эффективна организована структура (или рабочие взаимодействия индивидуальных акторов).

Оценка организационной структуры в условиях реструктуризации предприятия

После изучения общероссийского примера оценки эффективности бизнес-структур, рассмотрим как работает сетевой анализ в рамках одной корпорации, на отдельно взятом предприятии. Нам удалось провести консалтинговое внутрикорпоративное исследование во всех структурных подразделениях одной крупной российской нефтяной компании: в дочерних предприятиях, которые находились в разных областях Западной Сибири, и включали в себя всю производственную цепочку – от добычи природной нефти до переработки и реализации нефтепродуктов. Кроме того, специальное консалтинговое исследование было проведено в центральном офисе компании в Москве. Поскольку исследование носило закрытый характер, мы не будем озвучивать названия Предприятия и Корпорации. Структурный анализ не был самоцелью этого комплексного исследования компании, но включение специального сетевого блока вопросов в инструментарий помогло объяснить причину возникновения многих управленческих проблем. При сопоставлении результатов исседований в дочерних предприятиях и в центральном офисе компании становится понятно, что проблемы тесно взаимосвязаны, и структурные, управленческие проблемы центрального офиса мгновенно негативно отражаются на работе дочерних подразделений. Например, одной из главных проблем в дочерних предприятиях называли разросшуюся бюрократию, раздутый бумагооборот, из-за которого производственные управленцы, вместо выполнения непосредственной производственной задачи занимаются заполнением разных отчетов, которые с небольшими вариациями поступают из разных подразделений центрального офиса. Причину этого явления и сруктурные проблемы центрального офиса будут рассмотрены в следующих двух главах. В этай главе рассмотрим пример использования сетевого анализа для изучения структурных взаимодействий на дочернем предприятий– нефтеперерабатывающем заводе (далее - НПЗ), которое недавно перешло в собственность крупной российской компании, и в момент исследования находилось в условиях реструктуризации. Ситуация типична, для многих российских копораций, которые оказались в положении «капиталистов», которые пришли на предприятия где до недавних пор фактически «был социализм». Приходя на предприятие, новые управленцы, как правило, начинают проводить реструктуризацию предприятий, которая также проходит по типичному сценарию, и заключается в «чистке» управленческих рядов, введению новых тарифов на оплату труда, снижению или полному отказу от социальных обязательств (предоставление квартир, других социальных программ), выводу всех непрофильных активов (вспомогательных предприятий, предприятий социального характера) в дочерние предприятия. Причем, как правило, дочерние предприятия оказываются целиком зависимы от главного управления, выполняет те же обязательства, что и раньше, но лишается социальных обязательств – в этом смысле они являюся «самостоятельными», что большинством сотрудников воспринимается как «брошенность». В целом, происходящие изменения можно охарактеризовать как «сброс социалки». Происходит неизбежный конфликт мировоззрений, установок, которые можно охарактеризовать как прозападный менталитет московских менеджеров, и «советский», «производственный» менталитет прежних заводских управленцев. В классических управленческо-экономических подходах при проведении внутрикорпоративных исследований происходит фатальная недооценка социальных факторов: установок, сложившихся отношений, конфликта мировоззрений, распространение мифов и т.п. Современные управленцы не могут понять одной простой вещи: какими бы хорошими не были формальные экономические показатели, если общая обстановка в коллективе неблагоприятная, невозможно будет удержать квлифицированные кадры на предприятии. Поэтому наряду с количественным инструментарием, при проведении исследования были так же задействованы и качественные методы исследования, которые помогли понять суть происходящих проблем в функционировании предприятия.